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"访谈" -箭牌谢岳荣

个人简历:


谢岳荣,男,原籍广东省汕头市潮阳区,佛山市工商联执委。1964年出生;1980年考入江西景德镇陶瓷学院陶瓷工艺系,1984年毕业;1984年7月31日分配至东平陶瓷厂工作,历任技术科技术员、工程师、技术科副科长、车间主任,1987年任副厂长,1992年9月1日离开东平陶瓷厂;1992年9月至1994年4月,作为生产线承包商,为企业建生产线;1994年5月,先后创立箭牌卫浴、法恩莎卫浴、安华卫浴。


中国卫浴产业调查组在刘文贵秘书长带队下走进箭牌卫浴,在新落成的箭牌大厦23楼与箭牌卫浴掌门人谢岳荣先生进行卫浴行业交流探讨。谢总在行业内以稳重低调著称,为了行业发展大事,中国卫浴产业调查,谢总将箭牌及他本人的一些发展历程感悟与大家分享。

谢总领衔的乐华集团如今四个卫浴品牌(箭牌、法恩莎、安华、赛维亚)的年销售额超60亿,做到如此的规模,他却说这主要是竞争对手留给了机会。在谈到乐华集团出口份额偏低时,他很坦率地承认出口没做好,所以才把主要精力集中在国内市场。

刘:请你谈一下箭牌的来龙去脉。你最早是在东鹏吧?你在东鹏的时候有没有箭牌?

谢:那时没有箭牌。乐华集团最早的厂是在1994年5月开工的,在乐从荷村,只有一条窑,96米长,年产50万件。

刘:我看媒体的报道,你是先进东鹏,后来出来还开过模具厂?

谢:1984年我从景德镇陶瓷学院毕业,7月31日到石湾,分到东平陶瓷厂。东平厂1995年改名东鹏,我做到1992年就走了。在厂里,我从技术员开始,做到工程师,再到技术科副科长、车间主任,1987年开始当副厂长。

刘:从1984年到1992年,做了8年瓷砖。原来在瓷砖方面你也是专家。

谢:我一开始就是做瓷砖。1992年9月1日从东鹏出来,帮别人筹建瓷砖厂,比如南庄的吉利、醒群、东村等陶瓷厂,从工艺、窑炉、施釉线到干燥器等,连陶瓷生产线带技术都是由我们承建的。当时已经流行这种“交钥匙工程”。

刘:等于南庄几个主要做陶瓷的村都帮他们建了一条线。

谢:我们当时做的还是第一代窑——烧柴油的辊道窑,我是和霍松、霍振辉等四个人一起干的。

后来,我们陆续在清远、高要、北流,包括江西景德镇面砖厂,一共做了17条窑炉。

刘:1992年的时候现在一些成功的企业家比如鲍杰军等才刚刚到佛陶,而当时你们已经开始做整线承建商了。

谢:帮人家建厂从1992年9月做到1994年5月。1994年我们自己建乐华厂后,这些业务持续到1995年就停止了。因为忙不过来,所以我们后面就不接了。

刘:当时你们入行的时候,卫生洁具这一块儿,是不是只有佛陶集团在做?当时情况怎么样?

谢:当时卫生洁具还是比较红火。彩洲、钻石、石湾建陶厂生产的“石湾牌”都是做洁具,在乐从镇上华乡有个上华厂,我们早期就是学上华。我的岳父霍新是从石湾建华厂出来的,他出来之后就做了上华。1994年,我们共同创办了箭牌,技术上由上华帮忙,经营则由我负责。

刘:霍新先生是哪一年离开建华厂的?

谢:1992年。

刘:你们的企业名称上华、乐华跟建华一样,名字当中都有一个“华”字,是不是有这么一种“裙带关系”的情结在里面?

谢:起名的时候应该有考虑这一点,所以都用了一个“华”字。说起来,建华确实就是我们的祖师爷,我们还是与佛陶有关啊。

刘:后来上华系企业品牌是哪几个?

谢:上华厂是我岳父和大舅哥,还有大舅哥的老表冯钊、简信几个合伙的。上华厂后来不让办,停掉了,就分家各做各的,大舅哥办了美嘉华,老表们则承包了金牌、澳斯曼、吉美。大舅哥的厂我也参与了,以前有股份,现在都给他了。

刘:你大舅哥是?

谢:大舅哥就是霍振辉。

刘:前面你是说上华当时被迫关停了?

谢:是,因为环保问题。地方也是租的。美嘉华是二舅哥霍信棠在管。我和美加华的总经理邓广深是连襟关系。

刘:哦,等于是花开两枝,一边是他们承包的三个品牌,一边是你们箭牌几个品牌——法恩莎、箭牌、安华,你们这几个品牌的先后顺序是怎么样的,现在总计有几条生产线?

谢:1994年成立箭牌,1999年成立法恩莎,2003年成立安华,2010年与意大利合作成立赛维亚——赛维亚原来是做瓷砖,也有卫浴,是与意大利公司合作在做。

刘:你们做瓷砖是从2007年开始的?

谢:2006年筹建,2007年正式开始。现在我们瓷砖厂有3个,四会基地4条线(1条抛光线、2条抛釉线,1条仿古线),南雄基地1条抛光线,景德镇基地2条线(瓷片+仿古砖)。卫浴方面,乐从以前3条线现在改成2条线,高明5条线,景德镇1条线,山东德州1条线,现在三水南山新建了一个卫浴生产基地。

刘:看来生产线并不多,为何产量这么高?

谢:我们建的是大窑,最大的一天生产3200-3500件。山东、景德镇都是这种大窑——窑宽4.5米,长148米。我们的宽体窑可一次放8件产品。高明的窑长也有130多米,日产2000-2500件。用宽体窑,可以节能,更加高效。乐从原来4条线,现在是3条,其实产量并没有减少。

刘:你们的产能我清楚了。箭牌在中国或者说在佛山,做到目前的规模及影响力,是否与早期品牌意识比较强有关?你们在终端的广告投入上还是花了很大功夫,为什么箭牌比同期其它品牌发展得更好?!

谢:主要还是机会。体制也可能有关。钻石、彩洲能人有的是,但体制有缺陷,这就给了我们机会。

刘:和你们同期,佛山做洁具的民营企业也不少,比如东鹏、新明珠、新中源都有卫浴,但规模目前都不够,这是为什么?

谢:可能是因为他们把洁具当配套来做吧。

刘:另外,我好奇的是,上华为什么后来就没有做起来?

谢:上华比我们乐华早做两年多。虽然大家都是自家人,但对外也是竞争关系,因为外面的客户不知道我们是一家人。

刘:当时上华是谁在主管?

谢:是岳父在管,但其实主要是冯钊管,他抓销售。

刘:上华有很多佛陶过去的人,文化上应该还有佛陶基因的影响,而你这边没有。

谢:他们的销售人员中的确有佛陶过来的。这边一直是我当总经理,工厂、营销都是我负责。当时南庄还有一个恒华厂,后被新明珠收购了,也就是现在的冠珠卫浴。还有一个恒利威,就是东鹏洁具的前身,也是被收购的。

刘:新中源的卫浴主要在清远做。前年好象派拉素这个品牌也停了,现在专注于新中源卫浴。

谢:当时全国做得好的,主要有唐山惠达、重庆四维、山东美林——美林原来是山东的企业,后来被台湾的成霖收购了。

刘:行业中有“北惠达、南箭牌”的说法,现在从规模上来说箭牌应该强一点吧,但你们是三个品牌,他们只是单一品牌。

谢:其实惠达还有一个杜菲妮。

刘:对,定位比惠达更高一点。

谢:之前他们还有一个金惠达,但没做好,所以才搞的杜菲妮。我们推出法恩莎时,四维、惠达就推出了金四维、金惠达,也做高端市场。

刘:金四维、金惠达,名字中都有个“金”字,看来都是想做高端。长葛好像也有金惠达品牌,应该彼此之间没有关系。另外有一个问题是,早期惠达选择以出口为主,你们为什么以内销为主,你们的出口怎么样?

谢:因为我们早期缺乏人才,出口没做好,所以就没有用心去把这块做大。于是我们就把更多精力用来做国内。

刘:原来是这样。就像前面有一块石头挡住了,树就往另外一边长。惠达好像是2006年就开始把一部分注意力转移到国内市场。

谢:惠达是2008年转做国内的,之前出口做得好,把国内的产能都消化了,直到全球金融危机到来,他们才转做国内。

刘:2002年,中国加入WTO之后,瓷砖做出口就更容易,洁具做出口是否比瓷砖要难点?

谢:打自有品牌出口才不容易。我们就想在出口时打自有品牌,但前期需要各种认证,门槛很高。如果贴牌,价格便宜,肯定可以做,可是又挣不到钱,又挣不到名——没有品牌等于没有无形资产的积累,光挣出口退税有何用?

刘:2011年你好像跟刘进成立了一个出口公司?

谢:刘进在新中源做过。我们合资成立的出口公司,只做瓷砖,洁具出口是我们出口部自己做。我们自己的出口部也做瓷砖出口。这家出口公司是独立的,我们占股60%,刘进占40%,名称叫乐颐陶。

刘:你们现在出口与国内销售的比例是多少?

谢:出口很少,只占5%左右。惠达早期出口占比达到70-80%,现在可能是五五开。

整体卫浴的概念就是从产品线延伸出来的

刘:你对品牌在国内市场的推广怎么看?早期在推广投入上,股东之间,或者说决策层有无不同意见?

谢:我们是家族企业,没什么不同意见。我觉得主要是竞争对手给我们留下了发展空间,我们的机会比较好;再加上我们是专业人士做产品,产品的釉面质量、冲洗功能比别人好,设计又新颖一些。我们连体座便器做得比较早,当别人还在做分体的时候,我们的连体已经占了80-90%的份额。目前我们产品分体5%都不到。

刘:连体是什么时候开始做的?

谢:我们是1995年开始做连体的。分体容易做,连体技术难度大一些。惠达当时来人参观,感到很惊讶,问我们怎么做出这么多连体坐便器?冲水功能还是连体好,而且节水。我们的产品达到一级水效的占35%以上。

另外,我们产品线也丰富,从1998年开始做浴缸、浴房,做浴室柜是从2005年开始,2005年、2006年又开始做水龙头(包括花洒、五金挂件),2007年、2008年做感应器、智能座便器。

刘:是的,你们较早就从卫生陶瓷向大卫浴产品线延伸,现在整体卫浴的概念就是产品线延伸出来的。

谢:我们是多品牌、全产品,我们当时的口号是“打造一个舒适的卫浴空间”。2007年我们又开始做瓷砖。

刘:我看你们近年来还跨界到厨柜、衣柜?

谢:厨柜、衣柜是2010年筹建的,2011年投产——高明厂投产,后来在湖北应城再投资建厂。

刘:你们现在的产品线延伸到厨柜了,走出了卫生间,这已经跨过了卫浴这条线?

谢:属大家居范畴。厨柜、衣柜、浴室柜,都是家居概念。从浴室柜向厨柜、衣柜延伸做起来还是比较容易。2012年时我们有全中国最大的浴室柜厂,共计有5个厂。

刘:回头看2008年的扩张,当年你们应该说还是抓住了机会。新中源也拿了不少地,但在基地瓷砖生产与营销这一块好像并不顺利。

谢:我们也拿到了地。但要看拿地的目的,拿地的目的应该是搞生产。以前政府招商力度大,拿地就容易,现在政府招商力度没那么大,现在拿地指标控制得比较死。

刘:你们那时一共拿了多少地?

谢:我们现有八大生产基地分别在佛山乐从本部,山东德州有600亩地;在景德镇有2300亩地;在广东南雄有800亩地;在四会有800亩地;在高明有400亩地;三水南山800亩等,全部加起来接近1万亩。

刘:有些企业拿地是经营资产,把土地资产不断做大,你们是做实体经济,主要靠生产经营获取正常的利润,土地增值是附带的效益。

谢:基地建设要根据销售能力,一条一条建生产线。我们不能按政府的要求来建生产线。我们在山东德州和江西景德镇,实际都有2条窑,另外一条只是建好了但没点火。等销售情况好了我们就点火,不好就暂时不点火。建生产线会压很多资金。洁具生产线建设周期两年,其中建厂要一年半,试产还要半年。

刘:瓷砖生产线建设速度快的半年就可以点火。

谢:所以我们会预备产能。因为土地珍贵,我们的厂房都是四层,四层都是车间,每层2万平米,共8万平方米。光建成厂房就要10个月,设备安装要半年,加上春节放假,就是一年半的时间。所以我们提前规划,提前建成,预备旺季来临后,一招工马上就能投产。

谢:瓷砖人工不多,洁具人工要多。瓷砖销售波动性大,是一批接地一批出货,一个工程一个工程出货的。洁具是一件一件地卖,当然也可以做工程。从量上看,一条洁具窑炉至少配五条瓷砖窑炉,做同一个工程,假如洁具是20万,瓷砖就是100万。

刘:箭牌是先做卫浴再到瓷砖、橱柜、衣柜的,有什么感想?!

谢:做什么都不容易,关键是要看你的决心。从战略来说,既有洁具又有瓷砖并不矛盾,接到洁具也可以做瓷砖,接到瓷砖也可以做洁具,品牌、资源是可以共享的。但问题是,同一个团队做两样事肯定做不好。我们现在的看法是,同一品牌下延伸的每一个品类都要专业人士做,在产品开发上要多元化,在营销上要专业化。我们现在卫浴事业部、瓷砖事业部是分开的,要求经销商也要这样分开做事。

刘:那在终端展示上是否卫浴,瓷砖可以一起?

谢:早期做过卫浴,瓷砖一体化的专卖店,一边卫浴一边瓷砖这样搭配起来,结果顾此失彼。表面看能一站式购齐,但导购员不专业,只卖自己熟悉的。比如早先是卖卫浴的,瓷砖他就卖得不好,因为导购人员以前都是卖卫浴的。现在分开各卖各的,瓷砖就不能卖不好。一个人的精力跟能力是有限的。

刘:听谢总这么说,走到现在,搞综合店,陶瓷卫浴打包卖还不成熟?

谢:这是一厢情愿的事情。消费者不认为综合店就好。专业的才好。很多人做单品类时,我们已经多品类经营;当人家提配套时,我们提专业化。

刘:在内部管理上,你们这个企业也是个很有特色的企业。你有很严重的景德镇陶院情结。听说箭牌每年都要向景德镇陶院要人,这是基于什么思路?

谢:我们是从1997年开始大量引进景德镇陶院的人。我们企业里景德镇陶院的人最多,我是有校友情结的,因为景德镇陶院的人比较自律,不会乱来。首先有认同感,大家是校友好办事。第二,大家都是专业人士——从工艺、机械、工商管理、工业设计到财务,除了土建没有,其他专业陶院都有,陶院的专业设置符合企业需求。

景德镇陶院也向我们倾斜,每年我们都是提前招工,不是跟其他企业一样等到开招聘会时才去招工,我们提前一两个月,优先挑选,确保管理团队的综合素质。我们卫浴有4个事业部,瓷砖有3个事业部,厨柜有1个事业部,8个事业部中只有3个事业部老总不是陶院毕业的。

刘:早期创业时,我听说也是有很多同学加盟乐华?你同班同学现在有几个在你的企业里?

谢:有两个同班同学——箭牌生产技术总监程盛品,南雄基地的老总金波——他原来在乐从这边当厂长。还有两个同届的校友——严邦平、方春,他俩是机械系的同班同学。乐华企业里,管理层70%是陶院的;厂长以上,负责营销的经理,大多是校友;车间管理人员,班长以上,至少50%是景德镇陶院的。

刘:是因为你的陶院情结,还是用惯了陶院的人?

谢:我们选拔干部,以内部竞聘为主。新开拓的业务,外聘为主;原来的业务,内部提拔为主。除老总以外,班长以上的岗位,都是竞聘上岗。只要有才能,不管是谁都有机会上位。

严邦平与方春分别从箭牌、法恩莎对调,他们一到岗就给我提出了很多问题,说原来哪个没做好。我就觉得他是真地看出问题了。因为之前在各自熟悉的领域,问题会熟视无睹。

同样一个品牌,有做得好的,有做得不好的,在同一个市场,比如说是在石家庄,一山不容二虎,对于经销商而言,箭牌做得好,肯定安华就做得不太好。换了老总,他把好的差的一对比,就找到差距了,他就会要求经销商,“人家箭牌的做那么好,你安华的不能做这么差。”不用我提意见,增长点在哪里,他们自己都知道。

刘:多品牌战略在梳理的过程当中,你们几个品牌的定位是怎么定的?好像差距不是很大。

谢:品牌价格相差都在10-15%。最高是法恩莎,之后是箭牌,之后是安华。

刘:风格上有什么差异?

谢:品牌诉求上,箭牌的品牌诉求是舒适,法恩莎是艺术,安华是功能。这几年我们的广告诉求是这样说的,价格也是区别对待。

刘:管理上,你们追求的是扁平化管理?

谢:扁平化效率更高。公司副总霍振辉负责生产技术,事业部老总由我直管,基地老总由我直管。基地老总管生产,销售由事业部老总管,经销商也是事业部老总管。

刘:你们的经销商一般都做得很长久。

谢:对经销商,我们有市场保护,实行的是区域独家经销制,不是代理制。一个城市只有一个经销商,对他们,我们有装修补贴、广告支持等。

刘:在当前终端急剧变化的情况下,你们怎么解决渠道下沉问题?

谢:经销商完不成任务的,地盘割小,甚至换人。我们通过这样的方法来施加压力,用扁平化管理的方式。

刘:你们有无跟经销商做合资公司?部分陶瓷企业现在这么做了。

谢:没有,我们认为不能跟经销商争利。一参股就成了“国营单位”。这种做法是有后患的。

刘:你们的经销商跨界(卫浴、瓷砖)的多吗?

谢:多。我们的几个大经销商有做箭牌、法恩莎的,还有做马可波罗、蒙娜丽莎的。很多这样的情况。杭州的经销商,除了做我们的,还做东陶、金意陶的。我们的经销商,95%既是卫浴的经销商也是瓷砖的经销商,只是要求他成立不同的事业部做事,这样可以品牌共享、资源共享。

刘:今天有幸在箭牌大厦与你交流,请简要介绍一下箭牌大厦?

谢:我们也是刚入驻不久,箭牌大厦塔楼2座,公寓1座,塔楼是双子星的格局。总共26层,建筑面积共55000平方米。裙楼共6层做展厅(4层是展厅、1层是餐厅、1层做会议室)。欢迎卫浴行业朋友来箭牌参观指导。

访谈花絮:



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